Observations et questions relatives à la première édition du programme FutureFellows
Quels comportements et attitudes devons-nous adopter afin de concrétiser notre vision commune énoncée dans la Stratégie 2030 ? Comment pouvons-nous soutenir des personnes ambitieuses pour favoriser le changement organisationnel et ainsi mener les importantes transformations prévues ?
Ces questions, parmi d’autres, étaient au cœur de la première édition du programme FutureFellows que nous avons lancé l’année dernière. Dans le cadre de ce programme d’une durée de huit mois, nous avons collaboré, au-delà des frontières géographiques et des fuseaux horaires, avec un groupe de 28 collègues, volontaires et membres du personnel incroyables représentant la grande diversité des talents de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Leur participation reposait sur leur vision du changement et leur attachement aux principes du changement social et de la justice sociale, plutôt que sur leurs compétences et leurs fonctions. Tout au long du programme, les participants ont réalisé en petites équipes des travaux communs et individuels et ont bénéficié du précieux soutien d’un groupe de mentors extraordinaires.
Il convient de noter que le programme FutureFellows existe en parallèle de nombreux autres programmes organisés par l’Académie Solférino de la Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (Fédération internationale) en faveur des membres de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge, notamment un projet pour les jeunes consacré à l’innovation et des activités destinées aux dirigeants. L’ensemble de ces programmes se fondent sur l’objectif d’apprentissage visant à mieux comprendre le lien entre le leadership individuel (à tous les niveaux) et la capacité organisationnelle de s’adapter à l’évolution des besoins des personnes touchées par les crises.
Exemples d’enseignements tirés
Tout au long du programme, nous avons régulièrement recueilli des commentaires (anonymes) sur des questions relatives à son utilité, aux comportements, aux attitudes, etc. Les observations qui suivent se fondent sur ces données, ainsi que sur les réflexions des mentors et d’autres retours d’information.
Il semble que les participants recherchaient activement à établir des relations avec des personnes confrontées à des dynamiques similaires au sein de leur organisation. Le programme a permis de mener un travail d’équipe continu, mais il n’était pas prévu au départ de constituer un réseau élargi, car nous voulions mettre l’accent sur les petites équipes et leurs dynamiques internes. Toutefois, nous avons constaté qu’il peut être positif d’encourager des relations multiples, ce qui nécessite de mieux comprendre et déterminer (et redéfinir si nécessaire) la nature des relations qui contribuent à promouvoir une culture fondée sur les résultats au sein de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.
Grâce aux précieuses contributions de Trish Adobea Tchume, les participants ont pu s’interroger sur les points communs et les différences entre leur vision personnelle et celle de l’organisation, ainsi que sur leur sensibilité politique. Ce sujet a entraîné un certain malaise et a mis au jour des tabous concernant les éventuelles divergences entre l’opinion personnelle et l’identité organisationnelle, même dans un espace restreint et considéré comme sûr. Des questions ont donc été soulevées concernant les changements, la créativité et le pouvoir de décision, et la manière dont ils sont encouragés au sein d’une organisation dont la marque et l’identité sont aussi fortes que celles de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.
En outre, la réflexion sur la distinction qui existe entre l’individu et la culture organisationnelle a été utile pour comprendre ce qui permet aux participantsd’être les plus efficaces au sein de leur organisation. Grâce à l’aide précieuse apportée par Ari Lipman, les participants ont étudié la science et l’art de la mobilisation politique. Ils ont observé des résultats significatifs lors des entretiens semi-dirigéssur les moyens d’attirer l’attention des personnes à différents niveaux sur les défis structurels au sein des Sociétés nationales.
Plus important encore, nous avons constaté le rôle majeur que les mentors ont joué auprès des participants sur le plan tant individuel que structurel. Les mentors ont adapté en permanence le programme en fonction des besoins des équipes. Chaque équipe présentait ses propres dynamiques et nous avons régulièrement échangé avec les mentors sur la manière dont ils passaient d’un rôle de mise au défi à un rôle plus enveloppant. Il en est ressorti qu’un encadrement efficace doit laisser leur place aux émotions, inclure différents rôles et permettre au mentor de poursuivre son apprentissage tout en accompagnant l’équipe.
Plus de questions que de réponses
Cette collecte d’informations a soulevé de nombreuses autres questions, et nous aimerions nous pencher sur certaines d’entre elles en 2022.
En 2021, nous avons privilégié les candidatures individuelles (avec l’appui de l’organisation concernée), au lieu de demander aux Sociétés nationales de choisir leurs candidats. Si les participants ont apprécié cette démarche, elle a parfois entraîné des confusions au sein des Sociétés nationales qui disposent de leurs propres programmes de renforcement du leadership. Nous devons approfondir ce point afin d’offrir des possibilités innovantes par rapport aux systèmes et processus existants.
Nous nous interrogeons également sur les modalités d’organisation du programme les plus efficaces. Étant donné que nous mobilisons des acteurs internes et externes, nous avons mis en place une plateforme dédiée, mais d’autres options sont envisageables. Il est par exemple possible d’intégrer le programme au sein des activités de la Fédération internationale, ou encore de l’organiser à l’échelon régional ou local. Nous devons réfléchir à l’incidence qu’auront ces modalités d’organisation sur l’apprentissage à long terme et la prise en compte des travaux des participants, ainsi que sur les contreparties de l’approche choisie.
En fondant le programme sur la Stratégie 2030, nous avons pu travailler à partir d’une vision commune, mais certaines questions sont également survenues. Selon les participants, l’utilisation d’une stratégie mondiale comme point de départ pour réaliser un travail individuel et le rôle de coordonnateur de la Fédération internationale ont parfois empêché de mettre l’accent sur la diversité du réseau de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge.
Prochaines étapes
À mesure que nous évaluons les observations formulées sur les multiples activités de leadership et de changement menées en 2021 et que nous fixons les objectifs d’apprentissage pour 2022, nous étudierons les possibilités qui s’offrent à nous.
En 2022, nous organiserons de nouveau le programme dans un format similaire, mais nous l’adapterons en tenant compte des commentaires recueillis. Nous inviterons cette fois-ci les personnes proposées par leur organisation à déposer leur candidature et nous renforcerons le rôle du programme en tant qu’espace où nous pourrons comprendre, déterminer et redéfinir les relations qui donneront lieu à une transformation organisationnelle.
En parallèle, nous étudierons la possibilité de créer un groupe composé de personnes représentant diverses identités organisationnelles afin d’offrir un point de vue vertical aux équipes des Sociétés nationales.