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Autores: Gintare Guzeviciute, Laurent Fernandez, Sara Gullet, Shaun Hazeldine (IFRC Solferino Academy)
Del 9 de noviembre al 15 de diciembre de 2023, exploramos la sabiduría colectiva de la dinámica Red de la FICR a través de una encuesta mundial. Se recopiló un total de 2060 respuestas de voluntarios, personal y líderes de 106 países. Compartieron generosamente sus ideas y expectativas para el futuro. Sus respuestas son una prueba de la energía y la riqueza de nuestra Red, nos guían por un camino de adaptación y mejora y describen un panorama de amenazas considerables y complicadas junto con esperanzas.
Opinión de los encuestados sobre el futuro.
Repuestas en la gráfica Polak
Perspectivas
Aunque en general hay una tendencia hacia el optimismo y la agencia en la determinación del futuro, cuando profundizamos en el tema se observaron algunas diferencias notables.
En general, los miembros internos de Sociedades Nacionales de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja se muestran más optimistas sobre el futuro y se sienten que pueden influir más que los externos.
Los encuestados de los 34 países con un índice de desarrollo humano muy alto son, en general, mucho más pesimistas y confían mucho menos en su capacidad para influir en el futuro que los de otros países. Por el contrario, si proceden de países de renta baja o media, es más probable que sean muy optimistas sobre el futuro.
Los encuestados del África subsahariana confían abrumadoramente en su capacidad de influir (de alta a muy alta), sean o no optimistas sobre el futuro.
Las mujeres son menos propensas a pensar que pueden tener un impacto significativo en el futuro, a menos que ocupen un puesto de liderazgo. En ese caso, son más propensas que los hombres a pensar que tendrán un impacto muy elevado.
Miembros del personal se muestra más pesimista sobre el futuro que los voluntarios, que suelen ser optimistas. Por último, en general, las personas de entre 18 y 34 años son más optimistas que las de 35 o más.
Esto empieza a darnos una idea del sentir de la red y de cómo se sienten respecto al futuro. A continuación pedimos respuestas cualitativas a las preguntas de qué preocupaba o entusiasmaba a la gente sobre los próximos años, cómo deberíamos cambiar como organización para afrontar los retos y oportunidades del futuro y qué habilidades y capacidades creían que debían tener nuestros líderes para tener éxito.
El artículo de opinión que figura a continuación ofrece un resumen de estas respuestas y algunas reflexiones sobre las mismas por parte del equipo de la Academia Solferino de la FICR. Revisamos una muestra de aproximadamente el 50% del total de respuestas. e eligieron para el análisis a fin de garantizar una aportación más equilibrada de todos los países participantes (de modo que ningún país estuviera excesivamente representado). También se dio prioridad a las respuestas más extensas (en términos de número de palabras). Dentro de unos meses se publicará un análisis completo de todas las respuestas recibidas. Siga la Academia Solferino de la FICR para mantenerse al día.
Un conjunto complejo de crisis conectadas. Policrisis y Permacrisis.
No es sorprendente que la preocupación más destacada de los encuestados sea la crisis climática y medioambiental: alrededor de la mitad de los encuestados la mencionan como su principal preocupación. Hay ansiedad en las respuestas y, a veces, una sensación general de inutilidad, alimentada por la sensación de que no se está haciendo lo suficiente.
«Existe la (errónea) percepción de que se trata de una moda pasajera…… que surgió durante un tiempo y luego se desvanecerá».
«El cambio climático está ocurriendo, y no estamos actuando con la suficiente rapidez o de una manera acorde con la crisis que tenemos entre manos».
«La gente se enfrenta físicamente por temas como la crisis climática, y hay un espíritu de impotencia».
Muchas de estas reflexiones se basan en la complejidad y la naturaleza sistémica de los retos. Se reconoce que la crisis medioambiental interactúa con una confluencia de factores que la complican, entre ellos la desigualdad, las prioridades políticas, la geopolítica, los conflictos, la polarización, el deterioro de la confianza y el desgaste de la cohesión social en general. Hablan del reconocimiento de que vivimos en un mundo con problemas en cascada que interactúan entre sí de maneras a veces visibles y a veces menos visibles, y que a menudo no son lineales ni predecibles. Un mundo en el que no podemos esperar estabilidad y debemos afrontar estados permanentes de crisis e incertidumbre. Un participante describió esta desintegración como un catalizador de «estrés extremo, preocupación y pánico entre casi todo el mundo».
Esta fue también una característica de las consultas realizadas en 2019 durante el proceso de la Estrategia 2030 de la FICR, que también dirigió la Academia Solferino. Sin embargo, los resultados de esta reciente encuesta parece haber una sensación mucho más urgente y palpable de numerosas crisis que se aceleran todas a la vez. Estas crisis convergientes se alimentan unas a otras y se complican mutuamente, empeorando los impactos y las perspectivas en todos los ámbitos.
«Con demasiada frecuencia seguimos operando desde mentalidades fijas y con respuestas fijas, en lugar de reconocer la naturaleza interconectada de los problemas a los que nos enfrentamos».
Los encuestados observaron que la polarización y la desconfianza se producen a todos los niveles: interpersonal, organizativo dentro de la Cruz Roja y Media Luna Roja, social y geopolítico en todo el mundo. Para muchos, esto representa el reto más importante a la hora de abordar cualquiera de los desafíos a los que nos enfrentamos.
A nivel social, los comentarios sugieren una preocupación por la erosión de los valores compartidos que antaño unían a las comunidades.
«(Esta es) Una sociedad dividida, que puede dividirse aún más».
«(Hay un) menor respeto por los derechos humanos».
«Ya no se respetan los valores sociales por los que vivía[by] la gente».
Otros señalaron que el espacio para el discurso social se está deshilachando: «Más extremismo, menos matices en los comentarios sociales y en el compromiso interpersonal», lo que dibuja una sociedad que está perdiendo su capacidad para el debate y el diálogo equilibrados. Se señaló con frecuencia el papel de las redes sociales y de los avances tecnológicos en el fomento de la desconfianza y la división.
«Me preocupa la erosión de la verdad objetiva y de los hechos, y cómo está dificultando que la gente sepa lo que es correcto y lo que es cierto. Con la tecnología, es cada vez más fácil convertir la opinión pública en un arma utilizando contenidos basados en inteligencia artificial, vídeos que pueden ser alterados o generados con software deepfake, etc. Y las entidades depredadoras parecen estar aprovechando esto con más eficacia de la que pueden hacerlo. Y las entidades depredadoras parecen aprovecharlo con más eficacia de la que se puede contrarrestar. La forma en que esto afecta a nuestro trabajo es que la gente confía cada vez menos, y está más dispuesta a rechazar hechos de fuentes en las que se debería confiar, debido a «pruebas» que son falsas o incorrectas.»
Este deterioro de la confianza ha sido ampliamente documentado en otros lugares. Eosionando la confianza en prácticamente todas las instituciones públicas. Esto subraya la importancia de algunas de las recomendaciones que destacamos en la siguiente sección, que exigen centrarse en la transparencia, una toma de decisiones más inclusiva y un liderazgo ético dentro de la red.
Se considera que la creciente división de la riqueza en la mayoría de las sociedades y las amenazas económicas a las que se enfrentan muchas de ellas contribuyen a esta desconfianza y fractura social; «(hay un) creciente distanciamiento social entre ricos y no ricos». La encuesta pone de relieve las divisiones sociales, describiendo nuevas formas de pobreza, que complican una serie de cuestiones como la pobreza, la seguridad alimentaria, la delincuencia, la migración y las implicaciones para la salud (tanto mental como física), tal y como destaca el 62% de los encuestados.
Como organización profundamente implicada en catástrofes y crisis graves, los encuestados vieron cierta esperanza y oportunidad en la amabilidad de las personas en respuesta a las crisis.
«Cuando los tiempos se ponen difíciles, la comunidad se une, se abren más bancos de alimentos, los comercios locales intentan ayudar… la gente utiliza las redes sociales para pedir ayuda y la gente responde, lo que supone una nueva dimensión del espíritu comunitario».
Un número significativo de personas (44%) destaca la capacidad de unidad y la voluntad de actuar juntos en tiempos de crisis. Destacan la solidaridad y la capacidad de recuperación mostradas durante acontecimientos como las inundaciones, y presentan una oportunidad considerable para que nuestra organización crezca y fomente este espíritu. Pero los encuestados también señalaron que este colectivismo es efímero y tiene como telón de fondo una desconfianza y erosión política y social más generalizada, a la que volvemos rápidamente una vez que la simpatía generada por los grandes acontecimientos se ha disipado. Además, existe la preocupación de que la fatiga por compasión y el radicalismo se estén filtrando allí donde las crisis y los conflictos son tan frecuentes.
«Los acontecimientos de crisis están (engendrando) pensamientos radicales, provocando la destrucción de la cohesión social, señalando la vulnerabilidad de las sociedades en crisis a la manipulación y el extremismo».
Sin embargo, los ecos de la división, la desconfianza y la polarización resuenan más allá de las fronteras, configurando no sólo las dinámicas interpersonales y sociales, sino también los paisajes políticos: «Veo desafíos políticos, tensión y reacciones al pensamiento progresista, y partidos políticos populistas que toman el poder».
En este panorama político en evolución, se levanta una bandera: la Red de la FICR tendrá que navegar en asociaciones con gobiernos y poblaciones menos proclives a los esfuerzos humanitarios de colaboración en un momento en que puede ser más necesario. A escala mundial, la desconfianza y las divisiones geopolíticas pueden hacer menos probable la cooperación esencial necesaria para hacer frente a los grandes retos, así como hacer más real la amenaza de nuevos conflictos. También es probable que la polarización a nivel geopolítico repercuta en la red de la FICR y en su propia unidad y neutralidad.
Los encuestados expresaron su preocupación por la escalada de la violencia y los conflictos a mayor escala, situación que se complica aún más por las consecuencias humanitarias más duras derivadas de los conflictos prolongados, unidas a la disminución de los recursos y a la aparición de nuevos puntos de escalada y tensiones.
Las complejidades de los conflictos se entrelazan con los riesgos potenciales relacionados con el uso de la IA, la tecnología, las armas autónomas y las armas de destrucción masiva. Esto amenaza con aumentar drásticamente el sufrimiento humano a escala mundial y añade urgencia a la necesidad de mejores mecanismos de anticipación, adaptabilidad y colaboración para preparar nuestras futuras respuestas humanitarias.
«Los retos residirían en la naturaleza de los conflictos que ahora son prolongados, la disminución de recursos ya que también hay otros conflictos emergentes, la fatiga de las comunidades, la inestabilidad de la economía, los enormes flujos migratorios y las amenazas nucleares»
¿Qué hacer?
Los encuestados hicieron numerosos llamamientos a la acción, aquí destacamos 3;
- Enfrentarse al sistema
- Las oportunidades de la localización
- Una organización con capacidad de anticipación, ágil, integradora, ética e innovadora, y un liderazgo capaz de encarnarla.
Enfrentarse al sistema
Los retos esbozados en la sección anterior indican amenazas a nivel sistémico que hacen que las soluciones singulares, verticales o unidimensionales sean en gran medida insuficientes. No hay soluciones a corto plazo para problemas complejos y a largo plazo.
«Debemos reconocer que intentar paliar los impactos medioambientales y sociales causados por un sistema económico altamente extractivo y explotador tiene pocas probabilidades de abordar eficazmente los retos a los que nos enfrentamos»
¿Cuál es el papel de una red como la FICR ante retos tan complejos y sistémicos? Las respuestas a la encuesta abogan por una colaboración mucho mayor, tal vez por un reajuste radical que nos aleje de los intereses propios de las organizaciones y de las ambiciones impulsadas por los componentes, y nos lleve a una integración más profunda y a la subordinación a una causa mayor. Por tanto, abordar nuestros propios retos sistémicos es un elemento necesario para hacer frente a los retos sistémicos a los que se enfrentan nuestras sociedades.
«Me preocupa la forma en que las partes del Movimiento (FICR, CICR y SN) están trabajando en competencia, no en complementariedad».
«una ONU impotente y unas organizaciones internacionales más preocupadas por su reputación que por lograr cambios».
«Necesitamos líderes que tengan la capacidad de dejar a un lado su ego y su propia agenda para trabajar por algo más grande que ellos mismos»
Algunos empezaron a hablar también de ir más allá de una mayor colaboración para replantear el humanitarismo y la finalidad de nuestra organización;
«Nuestra organización debe cambiar radicalmente, la protección de la tierra puede ser el principal servicio humanitario en el futuro».
«Necesitamos un enfoque más holístico que aborde la resiliencia planetaria, dentro de la cual se encuentran la salud de las personas y sus medios de subsistencia. No puede haber resiliencia comunitaria sin resiliencia planetaria y salud de los ecosistemas».
La complejidad de las respuestas a nivel de sistemas es un trabajo complicado que requerirá un aprendizaje serio de y con los demás. Ir más allá de las intervenciones basadas en componentes y la programación vertical no está incentivado por los mecanismos actuales y requiere un reajuste organizativo completo y un liderazgo valiente. Pero lo cierto es que necesitaremos nuevas formas de colaborar y de concebir nuestro propósito y cumplir nuestra misión;
«¿Cómo podemos evitar empeorar el mundo para nuestros nietos manteniendo un sistema violento y desigual? En su lugar, ¿cómo podemos promover una visión universal marcada por la bondad, la humanidad y la universalidad para las generaciones venideras?»
Las oportunidades de la localización
Los encuestados, al tiempo que pedían respuestas más colaborativas y sofisticadas a nivel sistémico, también reclamaban una hiperlocalización complementaria, con las comunidades realmente en el centro del cambio. «Más localización, más contextualización« es la clave para fomentar la apropiación y la sostenibilidad. La petición no se limitaba a enfoques más localizados, sino a la capacitación de las comunidades locales y microlocales.
«La inacción debe dar paso a la escucha proactiva», para centrarse en una localización significativa, crear espacios de diálogo abierto, circuitos de retroalimentación y una participación más eficaz de la comunidad. El imperativo es claro: los líderes deben «buscar proactivamente perspectivas nuevas y diferentes y escuchar de verdad».
«Necesitamos líderes con una mentalidad poscolonial y el establecimiento de políticas libres de marcos y actitudes coloniales»
Una vez más, como en prácticamente todas las consultas que hemos visto (o dirigido) en los últimos años, nuestra capacidad para movilizar a los jóvenes se plantea como un reto importante. Esto es especialmente importante en este caso, ya que la «esperanza en nuestra juventud» fue una de las fuentes de esperanza en nuestro futuro más citadas (más de 1 de cada 4 la mencionó).
«Lo que más me entusiasma en mi región son los jóvenes que intentan activamente abrazar el mundo de la innovación, la tecnología para el desarrollo».
Se hizo hincapié en la innovación constante en los modelos de compromiso voluntario adaptados a un entorno cambiante. Hubo múltiples llamamientos (26,5% de los encuestados) a dar a las generaciones más jóvenes poder y un lugar significativo dentro de la organización, reconociendo que «el liderazgo futuro debe nutrirse hoy». Hubo llamamientos a canalizar mejor sus preocupaciones en acciones tangibles, infundiendo esperanza y un sentido de propósito y, para que la red de la FICR se convierta en un mejor facilitador, aprovechando la intención de los jóvenes de hacer el bien y desarrollando su capacidad para ser solucionadores de problemas.
Gran parte del reto está inextricablemente ligado a los problemas estructurales, culturales y de liderazgo de nuestra organización identificados en la encuesta. Existe una tensión en la composición de la organización entre lo que los encuestados consideran un sistema burocratizado y verticalista, bien corporativizado en algunos países o parecido a un departamento gubernamental tradicional en otros, y el de una organización de base impulsada por la comunidad, en la que esas comunidades exigen con razón más agencia, poder de decisión y control sobre sus propios compromisos y vidas. Se trata de culturas y sistemas opuestos que seguimos tratando de conciliar.
«Debemos replantearnos las jerarquías seculares que hoy nos impiden las transformaciones innovadoras necesarias para nuestro Movimiento».
Una organización con capacidad de anticipación, ágil, integradora, ética e innovadora, y un liderazgo que la encarne.
Las respuestas de nuestra Red hablan de transformaciones en la forma de dirigir, operar y participar. En las respuestas analizadas se hace hincapié en un mecanismo de toma de decisiones más acelerado y compartido para prestar asistencia oportuna, en «ser menos burocráticos» y en un llamamiento a adoptar un modelo organizativo más dinámico y adaptable.
Los llamamientos a la transformación se desplegaron a través de varias dimensiones: una reestructuración completa del sistema de financiación que sustenta nuestro trabajo, la mejora continua de las competencias del personal y los voluntarios y la contratación de nuevos perfiles, la capacitación de las Sociedades Nacionales para la mitigación del cambio climático, hasta la creación de enfoques más sólidos basados en la tecnología, los datos y las pruebas; el recorrido es enorme.
«Veo que tenemos la oportunidad de innovar y hacer las cosas de otra manera, de tener un impacto más significativo en nuestras intervenciones y de demostrarlo basándonos en datos e investigación cualitativa»
La organización se enfrentó al reto de invertir en investigación, comprender las tendencias emergentes y diseñar estrategias para mitigar las nuevas formas de sufrimiento humano. La promoción de la acción por el clima, pero también una distribución más justa de la riqueza, colaboraciones más transformadoras, la gobernanza responsable de la IA y las tecnologías, y la empatía destacaron por su importancia.
Las oportunidades que surgen en la tecnología también se consideraron terreno fértil para la innovación y el crecimiento.«Lo que me impresiona es el uso de las tecnologías, ya sea para producciones industriales o simplemente para conectar a las personas» Desde el acceso a la información a la generación de energía, pasando por la generación de ingresos, la agricultura, la educación y la sanidad, las herramientas digitales están reconfigurando el desarrollo comunitario y nuestras organizaciones.
Las respuestas a la encuesta ofrecen un vívido retrato de las cualidades de liderazgo necesarias para lograr estos cambios, haciendo hincapié en la humildad, la amabilidad y una mentalidad visionaria que abarque diversas perspectivas. La diplomacia, la humanidad y la colaboración se consideran atributos esenciales, que exigen líderes que apoyen a sus equipos y a las personas, fomentando una cultura de innovación y aprendizaje. Está claro que la gente quiere líderes muy éticos, integradores y transparentes.
Para poder navegar por los tiempos que se avecinan, es fundamental «anticipar y adaptar al cambio». Los encuestados insisten en la necesidad de un estilo de liderazgo adaptable y con visión de futuro, y en la necesidad de aprovechar los conocimientos adquiridos desde diversas perspectivas.
«Una organización debe mantener sus puntos fuertes y al mismo tiempo adaptarse a las circunstancias cambiantes. Los líderes deben crear una cultura de ir un paso por delante»
La anticipación es difícil en una época de tanta complejidad e incertidumbre. Resulta cada vez más difícil planificar cuando puede ocurrir un acontecimiento importante que nos coja quizás por sorpresa y que pueda tener efectos dominó en toda una serie de sistemas, muchos de los cuales no se pueden prever. No es de extrañar que en la Academia Solferino de la FICR hayamos observado un renovado interés de las Sociedades Nacionales por la planificación de escenarios como forma de explorar futuros potenciales y comprender algunas de las posibles implicaciones que se derivan de ellos.
«Abrazar más el cambio, para influir en la dirección hacia donde va esto». Se hizo un llamamiento a pasar de resistirse al cambio a abrazarlo activamente e influir en la dirección a seguir. Se anima a los líderes a ceder el control y cultivar un entorno de trabajo habilitado y dinámico.
«Centrarnos en que nuestras organizaciones sean más representativas del mundo en que vivimos» e hace un importante llamamiento a los dirigentes para que den cabida a mujeres y personas con distintas trayectorias. Integrando nuevas perspectivas, se aconseja a los líderes:
«considerar replantearse las rígidas estructuras jerárquicas y adoptar procesos de toma de decisiones más colaborativos e inclusivos para fomentar la innovación y el compromiso».
«Los dirigentes de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja deberían considerar la posibilidad de poner fin a cualquier práctica que obstaculice la agilidad, la innovación y la participación de la comunidad. Esto puede implicar reevaluar las barreras burocráticas, fomentar una toma de decisiones más descentralizada y garantizar que la organización siga siendo adaptable a la evolución de las preocupaciones medioambientales».
«Tal vez los actuales modelos de liderazgo estén obsoletos porque los retos son demasiado complejos y abrumadores para ser abordados sólo por unas pocas personas. Necesitamos una verdadera inclusión»
Cabe señalar que los consejos anteriores sobre liderazgo fueron coherentes en todas las regiones y en los distintos contextos políticos, sociales y culturales en los que operamos. Aunque las culturas de liderazgo actuales pueden diferir en todo el mundo, en nuestra encuesta no encontramos diferencias significativas en las recomendaciones para el cambio
Mientras exploramos ideas transformadoras para nuestra organización, la sabiduría de la cita «Tenemos que mejorar en escuchar y hacer las preguntas (difíciles) correctas» parece la nota perfecta para terminar este artículo. Es un eco del espíritu de las numerosas preguntas que nos han hecho reflexionar en la encuesta. Cada pregunta es como una guía, que nos ayuda a explorar nuevas posibilidades, fomenta la reflexión e inspira un compromiso continuo con una Red de la FICR más amable y mejor. Resumir aquí estas profundas preguntas no les hace justicia, pero hemos tratado de representar fielmente algunos de los temas clave y los exploraremos más a fondo con nuestra red en 2024.
Así pues, le invitamos a emprender un viaje personal explorando sus propias preguntas. A medida que descubra ideas o respuestas, compártalas con nosotros en en @Solferino Academy [[email protected]] o en las redes sociales @IFRCinnovation, y nos aseguraremos de que lleguen a un público más amplio, contribuyendo a nuestro aprendizaje y mejora colectivos.